Меню
Бесплатно
Регистрация
Главная  /  Всё про горло  /  Кадровый резерв: правильное формирование и развитие

Кадровый резерв: правильное формирование и развитие

Резерв кадров формируется специалистами кадровой службы. По итогам оценки знаний, навыков, деловых, личностных качеств группа сотрудников отбирается в особую команду. Принцип, технология и цели формирования резерва кадров направлены на решение стратегических задач компании.

Из этой статьи вы узнаете:

  • какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров;
  • в чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва;
  • каков порядок формирования кадрового резерва;
  • какие принципы заложены в формировании кадрового резерва;
  • какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная.

Какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров

Резерв кадров формируется в большинстве российских компаний. При необходимости из особой команды отбирают специалистов, способных занять руководящие должности разного уровня. Привлекать для этих целей неподготовленных специалистов достаточно сложно. На рынке труда количество предложений всегда превышает спрос.

Уровень подготовленности руководителей часто не соответствует заявленным требованиям определенной организации. В результате чего может возникнуть ситуация, что вакантное место руководителя на протяжении длительного времени остается свободным. А это негативно сказывается на развитии компании и решении стратегических вопросов.

Эффективное развитие компании

Своевременная подготовка и формирование резерва кадров поможет избежать рисков. Крупные компании доверяют работы такого уровня HR-службе. Это способствует быстрому заполнению вакантных позиций. Профессиональная команда, способная заместить руководителей требуется не только при текущем движении персонала.

Планируя развитие бизнеса, стоит учитывать, какие специалисты потребуются при расширении, создании новых структурных подразделений. Человеческие ресурсы считаются основной ценностью. Без подготовленных специалистов невозможно проводить развитие и решать стратегические задачи, направленные на экономический рост и стабильность компании.

Актуальность формирования резерва кадров

Процесс формирования резерва кадров наиболее актуален в следующих ситуациях:

  • при успешном развитии компании, когда открываются новые филиалы, структурные подразделения. Подготовка компетентных руководителей позволит быстро создать профессиональную команду и начать работать с максимальной эффективностью, не затрачивая дополнительное время и силы на поиск руководящего состава, компетентность которого может не соответствовать основным требованиям организации;
  • если в организации происходит постоянное движение кадров, привлечь специалистов бывает достаточно затруднительно. Это особенно актуально в компаниях, деятельность которых имеет сложную специфику. Руководители должны иметь соответствующий уровень квалификации, опыта и образования;
  • организация заинтересована в удержании молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, высокими профессиональными качествами. Специальная подготовка позволяет оставить таких профессионалов в особой команде и при удобном случае провести повышение;
  • резерв кадров необходим при стремлении создать сильную команду руководителей, которые хорошо знакомы с технологическим процессом и спецификой работы предприятия, способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В процессе формирования участвуют основные руководители, HR-служба, линейные руководители. Выполнение последовательных этапов работы позволяет рассчитывать на положительный эффект.

В чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва

Цели формирования кадрового резерва определяют руководители компании. Они должны точно знать, зачем организации потребовался кадровый резерв и каким способом осуществить эффективный отбор с последующей подготовкой. Необходимо учитывать, что его не создают по принципу «вдруг пригодится» или «чтобы было». Ключевые цели проведения таких работ должны быть определены, обозначены документально и доведены до сведения всех сотрудников организации.

Основная цель создания резерва кадров заключается:

  • в необходимости заполнить вакантные места дополнительных или новых руководящих должностей;
  • в закрытии вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по разным причинам.

Каждый этап формирования тщательно прорабатывается. Создается внутренний нормативный документ: «Положение о формировании кадрового резерва». В нем подробно описывается весь процесс. Проводится согласование со всеми специалистами, которые будут заниматься порученной работой.

Формирование кадрового резерва организации

Определив цели формирования кадрового резерва, проводят разработку правил, основных этапов проведения отбора. После согласования внутреннего нормативного документа сделать это значительно легче. Все основные принципы и моменты уже проработаны.

В правила формирование кадрового резерва организации включают:

  • порядок отбора кандидатов;
  • принципы формирования;
  • состав комиссии, полномочия;
  • правила принятия решений о зачислении в состав;
  • формирование программы профподготовки;
  • порядок исключения из резерва;
  • порядок назначения на должность.

Каков порядок формирования кадрового резерва

Определение численности

  • штат руководителей определяется перед процессом формирования кадровой особой команды . Учитываются ближайшие и отдаленные перспективы, на основании этого определяется порядок формирования кадрового резерва;
  • при открытии новых структурных подразделений, филиалов компании учитывается необходимое количество руководителей. При определении ключевых должностей необходимо предварительно рассчитать общее число работающих сотрудников в каждом подразделении;
  • определяются ключевые должности, оказывающие влияние на развитие и поддержание экономической стабильности компании. На каждую должность подготавливают не менее двух кандидатов с учетом того, что в каждой организации происходит систематическое движение кадров по разным причинам.

Определение квалификации и разработка основных моделей компетенции

Система формирования кадрового резерва основана на определении уровня управленческих компетенций. Специалисты, выполняющие свою работу качественно, не всегда подходят для кадрового резерва. Критерии для оценки основаны на:

  • учете квалификационных требований, опыта работы, уровня образования, наличия специальных умений, знаний;
  • наборе компетенций, необходимых для должности руководителя, учитывается поведенческий фактор, способность взаимодействовать с коллективом, лидерские качества.

Какие принципы заложены в формировании кадрового резерва

Вариантов создания кадрового резерва несколько. Принципы остаются общими для всех организаций, планирующих провести такие работы.

  • Гласность . Вся информация открыта для сотрудников, которых уже включили в команду, для кандидатов, претендентов. Это позволит создать систему мотивации, повысить лояльность.
  • Конкуренция . Считается основополагающим принципом подготовки состава претендентов. На одну позицию могут претендовать несколько кандидатов. Отбор проводится с учетом основного порядка формирования.
  • Активность . Все заинтересованные лица проявляют активность и инициативность. Линейные менеджеры несут ответственность за выдвижение кандидатов, осуществляют подготовку характеристики.

При соблюдении трех основных принципов формирования кадрового резерва, в состав попадут действительно грамотные и профессиональные специалисты, способные к обучению, повышению квалификации, освоению основ администрирования.

Какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная

Технология формирования резерва кадров основана на таких аспектах, как:

  • Выдвижение кандидатов с учетом критериев и принципов создания особой команды. Ответственность за этот процесс несут непосредственные руководители сотрудников, которые будут выдвинуты в состав. Списки предварительно составляют и представляют в отдел работы с персоналом.
  • Разработка общего списка из всех выдвинутых кандидатов . Служба персонала рассматривает всю информацию, учитывает основные мотивы выдвижения и составляет общий список всех членов команды.
  • Психодиагностические мероприятия проводят для определения основных потенциальных возможностей выдвинутых кандидатов. Учитываются лидерские качества, индивидуальные особенности личности, уровень лояльности, мотивации, заинтересованности, отношения к зачислению в резерв. Во время таких мероприятий рекомендуют использовать самые разнообразные методики. Наиболее эффективными считаются деловые игры, интервью, психологические тестирования. В программах принимает участие профессиональный психолог, чтобы с точностью определить результаты. Нередко во время психодиагностики происходит самоотсев. Некоторые кандидаты оказываются не подготовленными к таким испытаниям и отказываются от их прохождения.
  • Формирование итогового списка. Уточненные списки составляют после проведения всех этапов. Напротив каждой фамилии кандидата проставляют должность, на которую резервист принят в состав.
  • Утверждение списков генеральным директором компании.

Необходимо учитывать, в каждой организации технология формирования резерва кадров может быть изменена. Специалисты кадровой службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании. Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не проводится. Руководящий состав учреждается с учетом федеральных законов или указов Президента РФ.

К оперативному составу относятся специалисты, которых могут назначить на руководящую должность в самое ближайшее время. Соответственно и отбору таких кандидатов стоит уделять повышенное внимание. При продвижении предварительно провести оценку, аттестацию.

Для обучения стратегического состава есть дополнительное время. На роль кандидатов подойдут молодые специалисты, успевшие себя зарекомендовать в компании. Если руководитель действительно планирует сохранить перспективные кадры, рационально провести продвижение в резервисты с последующим повышением. Один и тот же сотрудник может быть выдвинут как в оперативную, так и в стратегическую команду. Продвижение по оперативной линии пройдет через несколько промежуточных назначений на замещение вышестоящих должностей.

Читайте статьи

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. Он создается как в негосударственных организациях, так и в государственных службах. В публикации рассматривается основное его понятие, цели создания, принципы и технология формирования, а также обобщенные критерии побора потенциальных сотрудников.

Понятие и основания для формирования кадрового резерва

Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.

Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.

Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» .

Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя. Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.

Зачем нужен кадровый резерв?

Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:

  • своевременной замене работника при уходе предыдущего;
  • занятию незакрытых вакансий;
  • созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
  • подготовке и переподготовка работников;
  • обеспечению конкурентоспособности предприятия;
  • продвижению собственных специалистов;
  • снижению уровня «текучки»;
  • уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.

Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.

Принципы формирования кадрового резерва

Образование списка основывается на следующих принципах :

  1. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
  2. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
  3. Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
  4. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
  5. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
  6. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
  7. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
  8. Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ .

Внутренний резерв

Потенциал для внутренней ротации кадров формируется из действующих работников организации. Их принято делить на две категории кадрового резерва :

  • список оперативной замены;
  • перечень специалистов на перспективу.

Оперативный список заполняют кандидаты, не нуждающиеся в получении дополнительных знаний и опыта работы.

Перспективный список заполняют кандидаты, которые могли бы занять должность в будущем. Поскольку пока они не обладают необходимыми знаниями или опытом. Для них назначается дополнительное обучение или переподготовка.

Для предприятия более привлекательным является внутренний запас . Действующий сотрудник, в силу уже состоявшейся социализации в компании, дает большую выработку, чем новый. Новому специалисту еще только предстоит адаптироваться и познакомиться с коллективом и негласными правилами.

Внешний резерв кадров

В перечень внешнего запаса входят лица, не работающие на предприятии, но изъявлявшие желание занять вакантную должность и подходящие под критерии отбора. Внешний состав зачастую формируется из-за зачастую значительной «текучки кадров».

На предприятии чаще всего есть и внешний, и внутренний резерв.

Особенности отдельных видов

Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.

Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе» . Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).

Технология формирования

Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:

  • собеседование при приеме на работу;
  • информационный лист организации-работодателя;
  • личная консультация;
  • Положение о кадровом резерве.

Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.

Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:

  • на официальном сайте предприятия;
  • на сайте центра занятости населения.

Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.

Вводная:

  • понятие кадрового резерва;
  • его принципы;
  • цели и задачи;
  • источники формирования.

Основная:

  • расчет резерва;
  • требования к кандидатам;
  • установление кандидатур;
  • установление программ для подготовки;
  • анализ и оценка и т.д.

Заключительная:

  • выводы;
  • дата утверждения;
  • подпись руководителя.

К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.

Технология формирования состоит из несколько этапов :

  1. Выдвижение сотрудника. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
  2. Оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д.), и осуществляется собеседование. Работник может находиться как в оперативном составе, так и в стратегическом.
  3. Подготовка (дополнительное обучение, стажировка либо временное замещение).
  4. Формирование состава.

Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.

Расчет потребности в специалистах

Потребность в персонале бывает:

  • количественная — соответствие численного показателя сотрудников на предприятии с плановым;
  • качественная – соответствие уровню профессиональной подготовки.

Выделяется несколько способов расчета «глубины» резерва:

  1. Метод норм обслуживания . Число специалистов определяется по установленным нормам.
  2. Метод экспертных оценок . Потребность в персонале определяется опытным руководствующим составом. Она бывает двух видов: простая и расширенная. При простой форме потребность определяется руководителем, при расширенной форме – экспертами.
  3. Расчет потребности, которая рассчитывается путем сложения базовой и дополнительной потребностей . При этом:
  • базовая потребность считается по данным объема производства и нормы выработки;
  • дополнительная потребность рассчитывается как общая, скорректированная на коэффициент выбытия (значение последнего находится в диапазоне от 2 до 4 процентов);
  • общая потребность определяется по данным штатных расписаний (с учетом автоматизации рабочих процессов).

Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.

Критерии включения кандидатов

При создании списков учитываются такие критерии как:

  • опыт работы;
  • профессиональные качества;
  • образование;
  • дополнительное образование и переподготовка;
  • качество службы;
  • рекомендации;
  • результаты тестирования и иных исследований.

Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ .

Права кандидатов

Поскольку формирование «запаса кадров» в коммерческих компаниях является добровольной процедурой, решение о найме рабочего не может быть твердо закреплено. Зачисление в кадровый запас — это только намерение работодателя, поэтому кандидаты, находящиеся в резервных списках не имеют права оспаривать очередность поступления на работу .

Но, если создание резерва в учреждении является обязательным (налоговая служба, казначейство и т.д.), то у кандидатов, состоящих в запасе, есть право на обжалование. Так, например, в соответствии со статьей 22 закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» , конкурс о назначении на должность не проводится при наличии резервного кандидата. В противном случае можно обращаться в суд или прокуратуру.

Сотрудник, состоящий в списках, имеет право на снятие своей кандидатуры по собственной инициативе.

Создание «запаса сотрудников» является инициативой компании. Многие фирмы одобряют и применяют эту методику, поскольку запас кадров позволяет проводить эффективную управленческую политику.

О практическом опыте формирования кадрового резерва компании рассказано ниже.

Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.

В этой статье расскажем кратко о:

  • целях формирования кадрового резерва;
  • особенностях ;
  • алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
  • примерах из нашей практики.


Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.

Цели формирования кадрового резерва

  1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
  2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
  3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.

Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта

  1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
  2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
  3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
  4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
  5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
  6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
  7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
  8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

  1. Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

  1. Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
  2. При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
  3. Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
  4. В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
  5. Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров

Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.

Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.

Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:

  • Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
  • Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
  • Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
  • Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

  1. Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
  2. Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
  3. Проводим .
  4. Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
  5. Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

Тема подбора кадров всегда актуальна для любой компании, ведь «текучка» кадров в фирмах в различных масштабах встречается достаточно часто. И вне зависимости от того, покинул ли вас один ценный работник или пять среднестатистических исполнительных сотрудников, возникают проблемы с поиском их достойной замены в короткий срок. В прошлом номере нашего журнала мы уже затрагивали вопросы подбора персонала в связи с летним пиком увольнений, но особое внимание мы уделяли созданию кадрового резерва внутри компании. Такие резервы достаточно распространены на предприятиях, ведь создать базу из собственных сотрудников и отслеживать развитие и совершенствование их навыков для занятия ими более высокой должности в случае ее освобождения не составляет особого труда. Однако в трудовой сфере существует и другая разновидность резерва работников — внешний кадровый резерв. Рассмотрим такой вариант подбора персонала подробнее.

Понятие внешнего кадрового резерва

В первую очередь важно отметить, что внешний кадровый резерв не слишком популярен в Российской Федерации. Анализируя практику его внедрения, можно сделать вывод о том, что многие работодатели в принципе не знают, что это такое и как оно функционирует. Однако современные потребности рынка труда все больше обращают внимание российских работодателей на данный механизм подбора кадров. Особое значение внешний кадровый резерв приобретает в случае если речь идет о замещении руководящих позиций в компании, когда явно видно, что существующие сотрудники не дотягивают до нужного уровня профессионализма. Обращаясь к практике деятельности крупных компаний, можно отследить закономерность в том, что при прочих равных условиях работодатель всегда выберет того, кого хоть немного знает как специалиста, а не человека с улицы. В связи с этим вакансии часто и не доходят до открытого рынка труда, а закрываются из внешнего кадрового резерва при его успешном функционировании.

Точного определения данного понятия в законодательстве Российской Федерации не закреплено. На практике наиболее верным, по нашему мнению, является следующее определение: внешний кадровый резерв — это база данных компании, которая включает в себя информацию о специалистах, обладающих необходимыми навыками и компетенциями в сфере деятельности фирмы, в настоящее время работающих в других организациях и способных заменить нынешних сотрудников в случае их ухода. Таким образом, в широком смысле внешний кадровый резерв является своеобразным запасом сотрудников на будущее. На практике такая база похожа на то, что есть во всех кадровых агентствах — это списки потенциальных работников с дополнительной профильной информацией, но созданных под каждую конкретную компанию. Здесь также действует принцип агентств по поддержанию связи со своими кандидатами, т. е. хорошая компания с эффективным внешним кадровым резервом выстраивает долгосрочные и динамичные отношения со своим резервистом.

Как правило, для включения в такой кадровый резерв компании необходимо минимум резюме. Такие резюме часто подаются на различные свободные вакансии, и отклик на них работодателя обычно зависит от скорости закрытия данной должности подходящим сотрудником. Большинство компаний приглашают потенциально интересных сотрудников на собеседования и даже в случае закрытия вакансии предлагают такому работнику свой внешний кадровый резерв. Также внесение работника во внешний кадровый резерв часто происходит в случае выявления работодателем таланта у молодого специалиста, но его недостаточного уровня профессионализма или опыта на тот момент. При правильно построенной работе с кадровым резервом работодатель интересуется рекомендациями на будущего сотрудника и поддерживает с ним связь путем приглашения на различные мероприятия компании. Таким образом, во внешний кадровый резерв попадают чаще всего люди, которые так или иначе себя зарекомендовали, и не важно, проявил ли себя сотрудник в процессе собеседования или работодатель уже длительно сталкивается с ним в трудовой деятельности компании-конкурента. Можно выделить следующие категории работников, включаемых во внешний кадровый резерв:

— Работник, успешно прошедший собеседование в компанию, получивший отказ в случае выбора работодателем более сильного соискателя. Такой резервист особенно полезен в случае открытия аналогичной вакансии и компания может без затрат времени обратиться к уже знакомым кандидатам и сделать им предложение.

— Работник, успешно прошедший собеседование, но отказавшийся от предложения в пользу другого работодателя. Такой резервист через некоторое время может снова заинтересоваться предложением компании, от работы в которой он отказался ранее по совершенно различным причинам.

— Молодые специалисты, студенты и выпускники ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании в случае ее желания их обучать, и в этом случае работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, выпускающими соответствующих специалистов в сфере их деятельности.

Однако для создания и внедрения в компании рассматриваемого нами механизма подбора персонала недостаточно знать лишь информацию о том, кого же включать во внешний кадровый резерв. Особое внимание работодателю следует обратить на то, что резерв такого типа создается в соответствии со следующими основными принципами:

1) Актуальность кадрового резерва, т. е. база данных о сотрудниках, должна создаваться с учетом реально существующих должностей и потребностей в их замещении. При этом потребностями могут считаться как вакантные должности, так и вакансии на перспективу. Так, например, если компания решила создать новый отдел в ближайшее время или планирует работу над новым проектом, необходимые кадры можно подобрать гораздо раньше непосредственного их трудоустройства и работы.

2) Соответствие кандидата должности, т. е. учет основных требований к квалификации кандидата при работе в определенной потенциальной должности. Каждая компания выдвигает ряд основных требований к своим сотрудникам, которые, как правило, бывают следующие: возраст, образование, уровень профессиональных навыков и т. д. Однако в зависимости от сферы деятельности организации, работодатель может заявлять специфические требования к знаниям и навыкам кандидата.

3) Учет перспектив кандидата, т. е. ориентация на дальнейший профессиональный рост, увеличение стажа в должности, получение дополнительного образования и т. д. Часто встречаются ситуации, когда тот или иной соискатель отлично проходит собеседование и демонстрирует перспективы своего развития, но ему может не хватать опыта работы или каких-либо специфических знаний в конкретной сфере. В случае внесения такого кандидата в резерв и поддержания с ним связи, компания может в будущем получить прекрасного специалиста.

4) Масштабность резерва, т. е. каждая компания создает внешний кадровый резерв в зависимости от своих потребностей и объемов работы: некоторые компании испытывают необходимость в подборе руководителей, другие же предпочитают иметь запасные варианты практически для всех должностей.

5) Динамичность развития резерва и постоянный контакт с потенциальными соискателями, т. е. недостаточно лишь внести сотрудника в резерв и ждать подходящей должности для него. Компания, активно развивающая свой внешний резерв, постоянно пополняет его новыми кадрами, перемещает резервистов в зависимости от изменения их должностей и т. д. Контакт с соискателями, как правило, поддерживается путем приглашения их на интересные тематические мероприятия компании, за счет чего у такой организации есть возможность сделать себя более привлекательной для трудоустройства хороших специалистов.

Важно отметить, что правильно сформированный и обновляемый внешний кадровый резерв позволяет компании закрывать появившиеся вакансии быстро, качественно и без существенных пробелов в рабочем процессе.

Механизм создания внешнего кадрового резерва на предприятии

Наличие в компании внешнего кадрового резерва, безусловно, положительно влияет на ее развитие в целом, т. к. помогает полностью контролировать подбор персонала посредством «запасных» сотрудников. Однако воплотить в жизнь эффективную работу такого резерва достаточно сложно. Проблемы с внешним кадровым резервом могут возникать на совершенно разных этапах его развития, и особенно сложным является его первичное формирование. В данном случае не следует обсуждать создание формального кадрового резерва в компании, т. к. дальше формирования базы данных с информацией об интересных кадрах в соответствующей отрасли дело не заходит и плодов такой резерв точно не принесет.

В связи со сложностью создания и развития такого резерва и для его эффективного функционирования работодателю необходимо определиться с тем, кто из сотрудников будет заниматься этой работой. В крупных компаниях для этого могут быть предназначены целые структуры со специалистами, в средних и малых фирмах эти функции, как правило, возлагаются на сотрудников отдела кадров. Что же касается непосредственно первичного создания внешнего кадрового резерва, то в настоящее время в связи с возрастающей потребностью организаций на внедрение таких механизмов подбора персонала некоторые агентства, специализирующиеся на кадровом консалтинге, начали предлагать услугу по созданию. В зависимости от масштабов деятельности такого кадрового агентства работодателю может быть предложено формирование нескольких видов внешнего кадрового резерва. Например, в одном случае может быть создана база данных, представляющая обзор кадровой ситуации на рынке со списком потенциальных сотрудников, но без установления непосредственного контакта с ними. При этом другие компании заинтересованы в базах сотрудников, которые в ближайшее время готовы прийти на имеющиеся вакансии. Подобные услуги по формированию резерва агентством естественно удобны, однако не всегда доступны небольшим компаниям в силу ограниченности их бюджета. Поэтому рассмотрим подробнее механизм самостоятельного создания внешнего кадрового резерва в компании. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Определение кадровых потребностей компании

Для формирования внешнего кадрового резерва предприятия в первую очередь необходимо определить кадровые потребности такой организации. Так, можно изначально замахнуться на все должности компании, однако в случае если фирма достаточно крупная — полноценный контакт с большим количеством резервистов одновременно установить невозможно. Поэтому в крупных компаниях гораздо разумнее начинать подбор резервистов по каким-либо секторам работы, которые наиболее уязвимы в момент формирования резерва. Для небольших предприятий выявление первичных потребностей также актуально с целью скорейшего закрытия имеющихся вакансий в ближайшей перспективе.

2. Поиск и привлечение кандидатов во внешний кадровый резерв

Определив круг сотрудников, которые будут заниматься созданием и развитием резерва, и, выявив кадровые потребности компании, необходимо перейти к поиску и привлечению кандидатов во внешний кадровый резерв. Большинство компаний не уделяют этому этапу особого внимания и предлагают включение в свой резерв в процессе подбора персонала на открытые вакансии. Некоторые организации уделяют отдельное внимание поиску таких кандидатов среди выпускников вузов, готовящих достойные кадры в их отрасли деятельности. Выпускников в свой внешний кадровый резерв можно заполучить, обратившись в интересующее работодателя учебное заведение, в большинстве из которых существуют свои отдельные структуры по работе с трудоустройством выпускников. Такие структуры могут помочь работодателю с поиском лучших кадров внутри вуза, или же организовать сотрудничество непосредственно с интересующим компанию факультетом, где уже сами сотрудники организации проведут непосредственный отбор резервистов. Помимо этого, в эпоху информационных технологий, некоторые компании размещают всю информацию о своем внешнем кадровом резерве у себя на сайте, где можно заполнить соответствующую заявку на включение в резерв, отправить резюме, а также, в некоторых развитых компаниях, пройти и онлайн собеседование. Такой способ привлечения кандидатов в резерв удобен в случае полноценного функционирования сайта компании и постоянно в актуализации информации на нем.

3. Формирование списка кандидатов во внешний кадровый резерв

При работе с подобными базами данных большое значение играет их структурированность и учет. Порядок в ведении списков кандидатов в дальнейшем упростит работу по их отбору. Списки кандидатов в резерв формируются по усмотрению работодателя и могут быть разделены по секторам деятельности или профессиональному уровню кандидатов. В дальнейшем учет такой документации поможет выявить проблемы предыдущего этапа формирования резерва и найти пути их решения.

4. Отбор кандидатов во внешний кадровый резерв

Так как ранее мы уже определились, кого именно мы включаем во внешний кадровый резерв и на основании каких принципов, стоит отметить, что существуют следующие способы непосредственного отбора кандидатов:

— Оценка кандидатов по формальным критериям: проведение анкетирования, исследование резюме, рекомендаций и т. д.

— Оценка личностно-деловых и профессиональных навыков кандидата: проведение собеседований, специальных конкурсных мероприятий и т. д. Конкретные способы отбора кандидатов в резерв выбираются на усмотрение работодателя. Однако важно отметить, что в случае если компания хочет избежать формальности внешнего кадрового резерва и достичь его эффективного функционирования, ей необходимо на стадии отбора комбинировать способы оценки кандидатов. Особое внимание при этом необходимо уделить личному контакту с кандидатом, что поможет всесторонне оценить его личные и профессиональные качества. Помимо этого для выявления уровня профессиональных навыков кандидата лучше применять не просто собеседование с ним, но и как его часть или отдельный этап отбора — проведение конкурсных мероприятий в различных формах типа написаний эссе, решения практических задач и других способов, позволяющих выявить практическую пригодность потенциального резервиста. В случае если работа в соответствующей компании проводится в группах, необходимо в этапы отбора включать конкурсные задания на групповые решения, что позволит выявить возможности работы кандидатов в коллективе.

Практика функционирования внешних кадровых резервов помогает выделить следующие группы качеств, на которые обязательно необходимо обращать внимание при отборе резервистов:

— Общественно-гражданская зрелость: уровни общественной и политической грамотности кандидата, способность подчиняться общественным потребностям, умение прислушиваться к критике и т. д. С одной стороны данные качества носят более личный характер, нежели трудовой, но по факту именно они откладывают серьезный отпечаток на поведение потенциального сотрудника.

— Морально-этические качества: добросовестность, честность, вежливость, принципиальность и т. д. Личные качества работника напрямую отражаются в его трудовой деятельности. Выявить их при помощи первичных форм отбора персонала достаточно сложно, но все резюме и анкеты, как правило, содержат пункты, раскрывающие качества характера потенциального сотрудника. Другой вопрос — насколько честно сами кандидаты сообщают о себе такие данные. К сожалению, это возможно будет проверить лишь на практике после трудоустройства резервиста в штат компании.

— Отношение к трудовой деятельности: развитость чувств ответственности, внимания, соблюдение дисциплины и т. д. Данные качества закладывают базу трудовой деятельности кандидата и при их высоком уровне положительно влияют на работу в целом. Проблемы с указанными качествами могут серьезно помешать работе даже самого талантливого потенциального сотрудника.

— Организационные способности: четкое изложение мыслей, формулирование целей и задач работы, умение работать в коллективе и т. д. В некоторых сферах деятельности данные качества приобретают особое значение, так как без организационных способностей сотрудников сложно достичь высокого результата в большом коллективе или компании.

— Руководящие способности: своевременное принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, контроль исполнения и т. д. В любом трудовом коллективе в зависимости от должностей существуют руководители. В случае если речь идет о групповой работе, в таких группах тоже так или иначе существуют свои лидеры. Наличие вышеуказанных качеств у потенциального сотрудника дает возможность его оправданного привлечения к руководящим должностям, которое будет иметь хороший результат.

— Способности к продвижению: инициативность, смелое отношение к чему-то новому, желание внедрения инноваций и т. д. Потенциальные сотрудники с такими качествами могут не только самосовершенствоваться, но и полезны для активного развития деятельности организации в целом.

5. Формирование списка внешнего кадрового резерва

По результатам отбора из числа кандидатов формируется список внешнего кадрового резерва на различные должности в зависимости от выбора масштаба такого резерва. Важно отметить, что данный список или приложения к нему должны содержать максимум информации о каждом кандидате: его фамилия, имя, отчество, адрес, телефоны, образование (основное и дополнительное в случае его наличия), место работы (при его наличии) и т. д. Помимо этого — все документы, которые резервист заполнял в процессе отбора, в том числе и ответы на конкурсные задания, т. к. в дальнейшем это может пригодиться. Помимо этого необходимо хранить информацию о времени пребывания в резерве потенциального сотрудника (дата зачисления в резерв), выводы и рекомендации в процессе отбора, содержащие оценку его личных качеств и профессиональных навыков.

Срок, на который составляется такой список, может быть разный, однако исходя из практики формирования резервов наиболее приемлемым является 1 год. При этом необходимо проводить актуализацию личных контактов резервистов на реже 1 раза в 6 месяцев. Указанный срок внешнего кадрового резерва позволяет регулярно его пересматривать и обновлять.

Однако как мы уже упоминали ранее, недостаточно просто сформировать внешний кадровый резерв, необходимо еще проводить регулярную работу с его составом. Так, когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним именно долгосрочные отношения, хорошей основой для которых будет открытость и честность со стороны работодателя. Данные качества проявляются в виде предварительного информирования кандидата о включении его в резерв, предоставление подробной информации о перспективах и т. д. В случае если вы набираете резервистов в отдел, который еще не создан, то необходимо на первом же собеседовании сообщить им примерную дату создания такого отдела.

Долгосрочные отношения с резервистом должны носить активный характер со стороны компании. Работодатель может каждый месяц сообщать ему актуальную информацию об имеющихся вакансиях, тем самым демонстрировать потребность в потенциальном сотруднике. В случае если с ожиданием открытия нового отдела или созданием проекта компания может запрашивать у резервиста информацию о том, сохранил ли он свое намерение выйти в компанию в оговоренный срок. В дальнейшем неплохо бы было вводить резервистов, предназначенных на новые проекты, в штат за месяц до непосредственной деятельности для адаптации и ознакомления с особенностями трудового процесса в случае наличия таких. Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от ухода такого сотрудника никто не застрахован, так как высококвалифицированные специалисты всегда пользуются популярностью на рынке труда и конкуренция между компаниями в борьбе за них очень велика. Но если правильно выстроить работу с потенциальным сотрудником еще в момент его нахождения во внешнем резерве, то в будущем вероятна возможность заполучить его к себе в компанию, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Внешний кадровый резерв: за и против

Создание внешнего кадрового резерва — это индивидуальный выбор каждой компании. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что это достаточно сложный процесс для компании, требующий немалых затрат как материальных, так и человеческих. Для полноценного функционирования внешнего кадрового резерва, а особенно для дальнейшего «переманивания» ценных кадров из штата компаний-конкурентов, работа с резервистами должна быть постоянной и разносторонней, что в свою очередь также требует определенных ресурсов. Однако в случае желания компании преодолеть серьезные проблемы с подбором персонала внешний кадровый резерв незаменим.

Плюсы внешнего кадрового резерва:

— Уменьшение срока закрытия вакансий;

— Привлечение максимально подходящих сотрудников с высоким уровнем профессиональных навыков и рекомендациями;

— Повышение уровня конкурентоспособности и привлекательности компании на рынке труда;

— Владение актуальной информацией о ситуации на рынке труда;

— Уменьшение расходов на поиск персонала;

— Высокая эффективность подбора узких специалистов по редким или инновационным направлениям.

Важно отметить, что в некоторой степени преимущества внешнего кадрового резерва заключаются непосредственно в том, как его формируют. Так, в случае если основной целью резерва является быстрое закрытие основных вакансий, то в него можно заносить просто всех встречавшихся специалистов, которые подходят на эту должность. Однако если преследовать цель качественного подбора персонала, тогда в базу попадают люди, в которых уверены, с которыми работали или которых наблюдали в трудовом процессе, которых рекомендовали и т. д. Таким образом, для ощущения тех или иных положительных влияний внешнего кадрового резерва нужно не только серьезно работать над его созданием и развитием, но и отчетливо понимать, что конкретно компания от него хочет получить.

При принятии решения о создании внешнего кадрового резерва компании необходимо учитывать и негативные моменты, сопровождающие данный процесс, которые для ряда организаций могут быть слабо преодолимы.

Минусы внешнего кадрового резерва:

— Сложный и трудоемкий процесс создания;

— Проблемы в поддержании актуальности данных;

— Материальные и человеческие затраты на создание и развитие резерва;

— Отсутствие гарантий прихода в штат резервистов;

— Зависимость эффективности работы внешнего кадрового резерва от качества его создания и развития.

Что же касается негативных последствий для компаний, создающих внешний кадровый резерв, то следует отметить, что их количество в некоторой степени зависит от соответствия размера организации масштабности ее резерва. Так, в случае если маленькая компания решит вложить огромные ресурсы в создание и развитие крупного кадрового резерва — это будет совершенно неоправданно, ведь даже при сильной текучке кадров в такой компании большое количество потенциальных сотрудников не понадобится. Тем более если речь идет именно о качественном замещении вакансий. В случае с крупными компаниями большая численность кадрового резерва более оправдана, однако здесь необходимо обращать внимание на то, какие сотрудники загружены трудовыми заданиями по его актуализации. Если это входит в функции отдельных кадровиков, у которых нет более значимых заданий, то это, безусловно, имеет положительное влияние. Если же в крупной компании экономят на количестве сотрудников отдела кадров и грузят всех по максимуму, то это, как правило, приведет к их неэффективному функционированию по внутренним кадровым вопросам и формальности внешнего кадрового резерва компании. Из чего можно сделать вывод о том, что крупным компаниям лучше выделять отдельных сотрудников для создания и развития их внешнего кадрового резерва.

Взвесив все положительные и отрицательные моменты создания кадрового резерва компании, можно сделать вывод о том, что это весьма сложный механизм подбора кадров. Наличие запасного варианта значительно облегчает жизнь владельцам компаний, так как можно в кратчайшие сроки связаться с проверенными специалистами и закрыть вакансию, избегая временных и финансовых затрат на подбор претендентов. Внешний кадровый резерв помогает работодателю обладать информацией о потребностях рынка труда и способствует корректировке условий для работающих сотрудников исходя из тенденций рынка.

Таким образом, формирование кадрового резерва — одно из важнейших направлений и стратегических задач кадровой политики предприятия. От качества такого резерва зависит не только обеспеченность квалифицированной рабочей силой, но и конкурентоспособность компании. Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, которая требует от HR-менеджера и руководства компании значительных ресурсов и времени. Но опыт показывает, что крупные предприятия часто используют резерв, не жалея ни ресурсов, ни времени на обучение новоиспеченного кандидата. Это дает свой положительный результат — надежность, стабильность, конкурентоспособность и уверенность в будущем компании. Положительное влияние развития компаний с правильно созданным и поддерживающимся внешним кадровым резервом требует серьезного вложения ресурсов, и каждому работодателю необходимо взвесить все за и против данного механизма в его компании в зависимости от возможностей и реальных потребностей, прежде чем создавать его. Также в зависимости от возможностей фирмы следует выбирать и способы создания резерва, будь то заказ соответствующей услуги у кадровых агентств или же самостоятельное пошаговое внедрение нового механизма.